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让不确定性变得更加可靠 –新业务赋能的速赢模式(Quick-Win)

来源:时间:2018年07月10日

让不确定性变得更加可靠 –新业务赋能的速赢模式(Quick-Win)

 

你知道吗?在50年前一家世界500强企业预期可以维持大约75时间;如今世界500强企业的预期寿命已经少于15年,而且这一年限还在不断缩短,如果我们用2011年的《财富》世界500强榜单来对比1955年的榜单企业,只有67家公司也就是13.4%的企业在56年后依然屹立不倒,而几乎87%的上榜企业无法坚持下去,它们有的破产,有的与其他公司合并,有的被迫私有化,其实每一家上榜企业的成功都不是偶然的,他们都拥有超强的战略设计能力,他们都有为适应新需求而研发的新产品,他们都有为适应新模式而调整过的新组织架构,但是他们中的一些企业最终没有意识到,战略很容易改变,产品很容易转型,组织架构很容易调整,但有一个因素却一直没有或很难改变,那就是企业中“人”这个至关重要因素。

“21天可以改变一个人的习惯”,这个“人”也泛指企业,很多人都认同这个观点,包括笔者本人,但这种改变为什么最终没有在那些上榜企业中得以实现,原因大概有三方面:

1.  “专家的抵制”:

业务、运营、管理、合作...模式的改变很可能让人们曾经的成功回归于零,因此新业务模式所面对的第一个挑战是来自于传统模式下、曾经成功的“专家们”,尤其是在传统模式仍旧能够为企业带来增长的时候,“专家”会提供很充足的论据/数据来佐证传统模式的优越性,并警示新模式的不确定性,当这样的“专家“占据了新组织架构的很大比例时,也许就到了和新业务说再见的时候。

2.  “新手的迷茫”:

如果企业通过有效的变革管理让“专家”有意愿的加入对新业务模式以及新战略的实施,那么你要准备好去迎接第二个挑战:一个没有榜样的世界。这种从0到1的新业务通常让你没有机会去复制成功者的经验,每一个在新组织架构下工作的人的过往经验也很难帮助自己高效工作与快速处理新业务挑战。

3.  “迭代的速度”:

2012年为某国内知名互联网(传统门户网)企业提供咨询服务过程中,曾经与其总裁Z先生切磋过关于组织能力发展这个热门话题,当时Z先生的一句话让我起初并不认同,但随着时间的推移,他的观点在互联网行业被渐渐地印证,“我们的人才不是培养出来的,而是招聘来的”,传统企业能力培养的重要工具-组织胜任力模型在新模式下变得一文不值,其主要的原因就是新模式迭代的速度太快,当你在沉淀经验与定义能力的过程中努力的时候,市场已经再次迭代了,动态变革的中国市场让传统能力培养中引以为傲的“关注行为的改变“这一主题变得无比的苍白无力;这就是新业务赋能的第三个挑战。

 

在今天,新的商业战略落地执行需要快速的能力定位与复制,这是一件非常有挑战性的工作,就好像为什么西式快餐行业的规模化发展速度要快于中式快餐,手艺的标准化一直以来就是改变的最大障碍,厨师手艺的复制况且如此,那么新业务的能力定义与复制的难度就可想而知了。

新业务赋能的速赢模式到底能否真正实现?答案当然是肯定的,博太智方的"MARS – 新业务赋能模式”,回答了新业务赋能的核心要素:

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MINDSET(定式思维): 首先,要从公司高层建立新业务思维的改变;

ACTION(行动): 尽快将新业务战略转化为具体的行动计划;

RESULT(结果): 通过速赢模式的过程管理工具以帮助达成短期盈利;

SUSTAIN(可持续): 通过培养模式确保新业务能力的形成以帮助持续稳定经营

其中的速赢模式需要考虑这些具体问题:

1.新业务的工作方向与任务到底是什么?

2.新业务的团队作战模式(优势互补组合)如何设计?

3.哪些过程执行工具以及“跳出盒子”的思维工具可以帮助我们决策?

4.有哪些过程快速指引可以提供给团队?

5.是否有定期的工作复盘机制帮助我们不断精益求精。

我们无法正确定义未来,所以我们必须管理好自己如何正确高效的走向未来,而且在这个旅途上的每个关键节点提供赋能支持工具(注意这里很难有解决问题工具)

1978年,美联航173号航班在降落前遇到问题:一个起落架指示灯没有亮起。由于机组对此没有标准化的应急预案,他们选择了保守策略,在机场上空一遍又一遍盘旋,直到燃油耗尽后坠毁。与之形成鲜明对比的是2009年的“萨利机长“案件。利用清晰明确的指引清单,萨利机长的团队采取了及时的应对策略,在4分钟内完成了掉头、起降的任务,顺利地迫降哈德逊河,全体乘客安然无恙。两个机组的最大区别,就在于清晰的过程管理清单。173号的机组成员各持己见、各说各话,无法统一,而萨利机长的团队流程明确、过程关键节点可快速复制,从而支持团队迅速做出决断。

让我们看一个真实的案例:

MZ公司曾经是家喻户晓的传统互联网巨人,随着互联网领域产品,技术与用户需求的快速升级迭代,短短十五年时间内企业不断地为了适应动态变革市场而做出反应性变革,所谓反应性变革通常是大家都意识到需要改变时所做出的行动,当然你可以推断出已经是红海的此阶段竞争会多么残酷;预期性变革(也就是现有模式带来高速增长的阶段的主动性变革)很难在巨人企业发生,因为他们眼前的成果与利润可以充分证明巨人的模式是正确的。

在MZ公司只能疲于奔命地不断尾随其他企业的反应性变革中,巨人很快意识到了预期性变革的重要性并走上主动创新之路,探索新业务模式-智慧医疗领域成为了MZ公司的新战略,

正如文章开端提到了,为了适应新战略所建立的新团队成员来自于信息化产品领域,医药医疗器械领域,医学专家领域和互联网技术领域,这些成员没有人能定义”现在的我到底是谁",在卫计委-医院-患者三位一体的项目管理模式中大家只能靠过往的行业经验摸着石头过河,有些人开发了远程会诊生意,有些人卖出了电子病例产品,有些人还在试图提供给客户一套大而全的所谓智慧医疗解决方案,但这就是所谓的智慧医疗生意吗?况且这些依托个人经验的成功都很难复制。

博太智方的MARS中的速赢模式就这样开始帮助客户面对新业务所带来的赋能挑战:

1.确认战略里程碑:

从核心生意与现金生意两方面帮助客户就新战略里程碑达成内部共识,确保企业内部的目标-策略-计划一致性,以及智能医疗概念的一致性;

2.建立协同性组织:

在没有专家的新领域,发挥团队的优势互补功能,对组织内职能的协同性进行设计(Interdepandance planning相互依赖性计划),这里所说的协同性不是指以客户为导向的组织结构调整,因为这还不是正确的时间,现阶段可能对客户的定义都不完整,只要确保有一个优势互补的团队工作模式;

3.标准化过程管理:

梳理项目流程及关键节点,定义做什么和如何衡量有效的关键节点控制,在队员的脑海中建立过程思路图,作为"新手"我们现在还无法预见未来的结果,但我们可以告诉自己需要做什么细节工作来尝试走向未来,同时在过程中团队有统一的执行标准,

4.关键执行工具开发:

为工作提供标准化执行工具以确保大家少走弯路;例如销售团队的初次扫单阶段:需要什么工具来收集回来必需的信息;开发代理商阶段:服务客户的代理商池标准是什么?提供方案阶段:用什么样的逻辑标准来介绍智能医疗解决方案并让客户理解;关键执行工具的目的就是对团队在项目过程中的风险与执行质量进行控制

5.提供新业务赋能工具箱:

定义项目流程中的能力差距以提供适合的快速指引和工具箱,举一个例子:在传统的能力培养中专业培训是一种常见的赋能方式,但大多数新手在参加培训时其实不想听你讲什么知识技巧,他们只想你告诉他们怎么面对眼前的客户并达成结果,也就是说他们最想要的是“答案”。所以你可以看到为什么在线学习慢慢在企业中寿终正寝,新手更想要一个在线工具箱,一个装满了工作快速指引和成功案例的百宝箱(见下图)

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在一个新的世界里,我们无法预见“未来”,我们就必须管理好走向“未来”的旅途,在旅途中没有人知道路有多远,我们就更需要提供便捷的交通工具让组织在低风险高效率的环境下探索“未来”。

博太智方的“MARS - 新业务赋能模式”,让您公司新业务的不确定性变得更加可靠、落地!

本文作者:邱伟军,INNO-WIN北京博太智方管理者咨询有限公司首席赋能官,邱老师具有16年组织能力培养与组织赋能经验,曾经实操与主导了雀巢中国销售胜任力发展项目,益海嘉里胜任力发展项目,海信日立“驱动生意增长”项目,搜狐销售胜任力发展项目,心医国际组织赋能项目,波士顿科技代理商管理项目等多领域的组织赋能执行。

 

 

 

 




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